Anotace:
V článku se dozvíte zkušenosti kolegy Ing. Michala Berky s fúzí z pohledu CFO, tj. zejména z pohledu účetnictví a vedení účetních agend a controllingu. Zjistíte, že na papíře je fúze a schémata kolem ní „brnkačka“, ale „ďábel se skrývá v detailu“. Personální změny, nefunkční ERP systémy, nekompatibilní systémy a data atd. A ke všemu matka kotovaná na burze, což vnášelo striktní požadavky na kvartální reporty. Co bylo další téma? Čas. Jak se to všechno seběhlo, zjistíte v níže uvedeném článku.
Pracovní versus osobní rovina:
Duben 2009 pro mě byl obrovskou změnou v životě, a to hlavně proto, že na jeho konci se nám narodil prvorozený potomek, což samo o sobě vyvolalo spoustu změn v dosavadním způsobu života. Bylo tomu tak přesto, že jako systematický člověk jsem si o rodičovství přečetl spoustu knih, byl jsem teoreticky na vše připraven a veškeré vybavení jsme měli pečlivě srovnáno v dětském pokoji.
Tím druhým důvodem byla změna zaměstnání. Nastoupil jsem do nové pozice v čele financí velké mezinárodní společnosti, která vyrábí a prodává dekorativní barvy po celém světě. Měl jsem zodpovídat za finance v Čechách a na Slovensku. Původně jsem si chtěl udělat alespoň dvouměsíční volno a pomoci doma výrazněji s potomkem, ale nakonec jsem se nechal přesvědčit a souhlasil s urychleným nástupem. Ve společnosti, do níž jsem nastupoval, totiž začala probíhat fúze a ani v jedné z fúzujících entit nebyla hlava financí.
Předesílám, že s fúzí jsem se do té doby setkal víceméně z rychlíku a moje zkušenosti nebyly zdaleka kompletní, takže jsem se část agend učil tak říkajíc za pochodu.
Aby toho náhodou nebylo málo, slíbil jsem ještě udělat dva měsíční reportingy a zaučit nově nastupujícího FŘ ve společnosti, z níž jsem odcházel.
Východiska pro provedení fúze a nástup do pozice CFO:
- Ani jedna z fúzujících společností neměla finančního ředitele. To byla zásadní komplikace zejména v tom, že nebyl nikdo, kdo by předal finance jako takové a také to, co bylo do té doby na fúzi již uděláno. Ta druhá část předávání byla jednoduchá, z finančního hlediska na fúzi nebylo uděláno nic a z organizačního ve spojování finančních útvarů také nic.
- Entita „A“ sídlila v Praze, neměla výrobu (pouze nákup z výrobních závodů po Evropě a prodej konečným zákazníkům B2B (tzv. aplikátoři)) a B2C (nezávislé obchody a řetězce). Celkem měla necelých 40 zaměstnanců, zastaralý účetní SW bez controllingových výstupů, v němž se vyznaly dvě účetní. SW již tou dobou neměl podporu. Firma ale generovala zisk.
- Entita „B“ sídlila v Opavě, měla rozsáhlou výrobu na zastaralých strojích a současně s procesem fúze probíhalo odstavování výroby a její přesun do modernějších továren po Evropě (Velká Británie, Holandsko, Polsko a Maďarsko). Z původních více jak 300 zaměstnanců mělo být propuštěno přes 200 (hlavně výroba). Společnost byla ve výrazné ztrátě. Účetní SW pro controlling a účtárnu „doprogramovával“ jeden programátor bez znalostí účetních souvislostí a bez řízení procesu útvarem financí, kde sedělo bezmála 20 lidí, z nichž většina měla jen dílčí znalosti. Podle toho také SW vypadal a fungoval. Tato entita měla ještě druhou divizi, vyrábějící práškové barvy pro průmysl, která se měla naopak rozvíjet a v Opavě zůstat.
- Po právní stránce (smlouvy) byla fúze připravená právníky, organizačně se připravovaly vlny propouštění ve výrobě, do toho změny v logistice entity „A“, zajištění přesunu receptur do jiných výrobních kapacit a prodej nepotřebného majetku.
- Společnost je celosvětově rozdělena pro účely řízení aktivit na část dekorativních barev a část práškových barev, což s sebou neslo nesčetné komplikace pro účetnictví i sjednocený reporting.
- Centrála dekorativní části firmy se měla stěhovat do nových prostor v Praze, které se teprve dostavovaly, zatím bez jasné představy o počtech zaměstnanců po fúzi.
- Sjednocení reportingu, spojení účtáren a účetnictví, stejně jako počáteční rozvaha čekaly na nového FŘ.
První kroky:
- S ohledem na fakt, že centrála dekorativních barev se přesouvala do Prahy, bylo nutné urychleně začít shánět kompetentní kolegy do účtárny a controllingu do Prahy.
- Stejně urgentní bylo i rozhodnutí o budoucím účetním SW a následné spojení obou účetnictví.
- Nizozemská centrála tlačila na spojený reporting a ten bylo proto rovněž třeba přizpůsobit potřebám přebírající firmy.
Řešení:
Účtárnu i controlling se mi postupně podařilo obsadit. V roce 2009 se lidé po ekonomickém útlumu sháněli nepoměrně lépe než v dnešní době, a tak byla účtárna během 2 měsíců kompletní. Začali jsme s 5 účetními a čas ukázal, že tento počet je dostatečný a už jsme u něj zůstali. Obměna v účtárně byla bohužel kompletní, protože obě původní šikovné účetní odešly na mateřskou. Všechny účetní se také musely vystřídat v Opavě, kde se snažily převzít účetní kompetence k účtování v novém SW od účetních, které odcházely. Controlling se podařilo doplnit o jednoho controllera již během prvního měsíce mého angažmá.
Rozhodnutí o budoucím používaném SW bylo vcelku jednoznačné, byť velkou radost jsem z něj neměl. Protože část entity „B“ (práškové barvy) nechtěla řešit změnu SW a investovat jakékoliv finanční prostředky do změny SW, byť ani jim zdaleka nevyhovoval, byli jsme nuceni fúzovat do tohoto programu. Počáteční stavy jsme s hlavní účetní připravili do formátu nového SW, namapovali účty a následně v několika krocích za pomocí IT nahráli do testovací verze. V ní jsme opravili chyby v migracích a následně data nahráli do ostré verze. Tam jsme znova provedli opravy, které IT nepřeneslo do ostré verze. Po dvou týdnech jsme přestali fungovat ve dvou systémech (pro kontrolu) a starý systém jsme odpojili. Přenesení všech počátečních dat proběhlo v průběhu 3 týdnů. Zejména jsme museli dávat pozor na nahrání správného salda, protože společnost normálně fungovala a bylo nutné platit i přijímat platby. Do napojení bankovních účtů do nového systému jsme tak platby museli řešit ručně a stavy účtů kontrolovat podle bankovních výpisů. Situace byla o to komplikovanější, že společnosti byly tou dobou již značně propojené a fungovala proto řada vzájemných účetních vazeb, které bylo následně potřeba vyloučit.
Mezitím, co jsme připravovali migraci dat a účetní se školily v novém SW, definoval jsem pro IT nové zadání na výstupy pro reporting, na nějž centrála stále silněji tlačila. První dva měsíční reportingy za dobu mého působení jsme ale ještě udělali „odborným odhadem“, protože jsme neměli kompletní data. Z nově nadefinovaných výstupů ve spojeném účetnictví jsme už ale reportovali třetí měsíc správná čísla a vykazovaná data jsme tak v kumulaci srovnali k polovině roku na realitu. Protože mateřská společnost je kotovaná na burze, byly kvartální konsolidace velmi důležité, a tak byl tento fakt vedením vnímán velmi pozitivně.
Poslední, co jsem po účetní stránce řešil, bylo vypracování počáteční rozvahy, doplnění projektu fúze a jeho následného zveřejnění ve sbírce listin, které proběhlo na konci léta. Fúze tím byla dokončena a mohli jsme se naplno věnovat běžné operativě i rozvoji společnosti.
A konečné výsledky celého projektu?
Celý proces od nástupu a převzetí kompetencí, přes personální změny, spojování účetnictví až po zveřejnění fúze trval 4 měsíce. Výsledkem bylo:
- Spojení všech operativních útvarů z obou entit (logistika a obchod) včetně obslužných procesů (IT, HR, finance) do struktur nové společnosti.
- Sjednocení reportingu a jednotné vykazování v konsolidacích.
- Došlo k výraznému poklesu FTE ve financích – o 60 %.
- Logistika úspěšně převedla výrobu do jiných továren, bez dopadu na kvalitu, či dodávky.
- Úspory v administrativních nákladech, dané nižšími počty zaměstnanců.
- Úspory v projektových nákladech na fúzi (menší využití externistů v IT, poradců při spojování účetnictví a přípravě výstupů pro zápis fúze).
Celkově projekt hodnotím jako úspěšný, protože se nám i přes počáteční skluz daný absencí finančního vedení podařilo společnosti úspěšně fúzovat a vykazovat výsledky společně dle zadání mateřské společnosti.
Myslím, že úspěšné zvládnutí tohoto úkolu bylo do značné míry ovlivněno úsilím celého týmu. Podařilo se mi namotivovat nové účetní k tomu, aby data i systém přijaly za své. Díky tomu se věnovaly odstraňování chyb v původním naprogramování systému, aby měly jednodušší kontrolu nad správností účetnictví. Jejich zapojení do přípravy dat pro migraci se mi o dva roky později velmi osvědčilo, když jsme implementovali SAP. Uff to je zase jiný příběh 😉…
Zapojení účetních do provádění změn se finálně projevilo na velmi nízké fluktuaci (která se omezila výhradně na mateřské povinnosti).
Nejkomplikovanější pro mě bylo dostat na svou stranu programátora účetního systému. Ten do té doby nebyl zvyklý na žádné úkolování, ani na konfrontaci jím provedených zásahů a dopadů do výstupů. Jeho účastí na změnách a zodpovědnosti za jejich provádění v SW se podařilo jeho zapojení do komunikace s financemi. Po několika týdnech konečně přestal dělat nevyžádané a nevyzkoušené zásahy do SW a každou změnu, každý požadavek jsme nejdříve konzultovali společně.
Zároveň to, že jsme o změnách v nastavení otevřeně mluvili, přispělo i k tomu, že došlo ke změně ve fungování procesů u pokračující společnosti a že jsme implementovali lepší způsob řešení, který se používal i v zanikající firmě. Většina lidí tenhle fakt přijímala pozitivně a vnímala proces spojování reálně a opravdově.
V tomto projektu, ale i v každé jiné situaci, se mi vždy osvědčilo společné fungování s týmem a ochota pomoci. Abychom stihli termíny pro naplnění počátečních stavů, řešil jsem se svými lidmi naplnění datové struktury pro importy dat i definice výstupů pro controlling, což mi zabralo nějaký čas navíc. Ten mi pak kolegové rádi vrátili i svým vyšším úsilím.
Na projektu této velikosti jsem pracoval velmi rád i přes jeho administrativní, organizační, komunikační i časovou náročnost. Právě kombinace náročných a rozmanitých úkolů a často nestandardních situací k řešení mě na projektu přitahovala. O to více si cením, že jsme uspěli a projekt úspěšně dotáhli do konce.
Náročnost pro mě plynula i z toho, že část agend kolem fúze pro mě byla nová a musel jsem se jí učit ve stylu „learning by doing“, naštěstí bez negativních dopadů. Jediné, co jsem tak musel v průběhu projektu změnit, byl osobní ústupek našemu prvorozenému potomkovi, kterého se nám žádným „osvědčeným“ vyčteným či jinak získaným způsobem nepodařilo pravidelně ukládat k spánku do jeho pokoje a do jeho postele …