Vytvoření Business Teamu (Výrobní tým) a transfer výroby ze SRN.

Úvod

Do společnosti dodávající díly pro výrobu automobilů, která je jednou z největších společností na světě, jsem nastoupil v březnu 2004. V roce 2004 měla v Evropě divizi Plastic, která se zabývala výrobou plastových dílů a obstřikem zadních bočních oken pro vozy různých značek. V roce 2003 padlo rozhodnutí o přesunu jedné výroby z německého závodu do nově pronajaté haly o ploše 3500 m² v Čechách.

Postup a strategie řešení

Protože projekt byl sepsán a teoreticky zahájen už v roce 2003, první měsíc jsem se musel seznámit s projektem a se členy týmu na německé straně, jelikož na české straně jsem byl sám. Také jsem se musel seznámit s teorií vstřikování plastů a prakticky s obsluhou vstřikovacích lisů, pecí a robotů.

Po týdnu proběhla první schůzka k tomuto projektu. Schůzky se zúčastnil vedoucí projektu z Německa, ředitel závodu a manažer kvality našeho závodu a za zákazníky výrobní ředitelé a manažeři kvality výrobních závodů automobilky. Úvod schůzky probíhal ve zvláštní nekonstruktivní atmosféře. Asi po 20 minutách a po představení všech zúčastněných jsem byl požádán výrobním ředitelem jednoho ze závodů o krátkou schůzku mezi čtyřma očima. To překvapilo všechny včetně mě. Na pětiminutové schůzce mi řekl, že i když už to bylo rozhodnuto, on s přesunem výroby do Čech nesouhlasí. Doslova mi řekl, že udělá vše proto, aby se projekt nepovedl a výroba zůstala v Německu. Není to nic osobního proti mně, ale chce mi to říct přímo. Odpověděl jsem mu, že já udělám vše pro to, aby se projekt úspěšně splnil a výroba zůstala v Čechách. Na to jsme si podali ruce a vrátili jsme se na jednání, které už pokračovalo v konstruktivním duchu. Po schůzce mi kolegové přiznali, že názor tohoto člověka znají, ale nechtěli mě vyděsit dopředu. Můžu říct, že všechna jednání s tímto člověkem byla tvrdá, ale naprosto korektní. V konečné důsledku nám, ale hlavně mně, i hodně pomohl.

Cíle projektu

1. Vytvořit funkční výrobní tým v českém závodě a jeho zaškolení v Německu.
2. Zajistit vybavení haly pro zaměstnance včetně kanceláří a sociálního zázemí.
3. Řídit instalaci strojního zařízení výrobní linky.
4. Ve spolupráci s německou stranou zajistit dostatečnou skladovou zásobu pro provedení transferu nástrojů a rozjezdu výroby.
5. Po přesunu výroby zajistit úspěšné provedení auditu ze strany zákazníků.

Harmonogram projektu byl dán a začali jsme pracovat.

1. Sehnat zaměstnance a postupně je zaškolit na podobných výrobách ve Strakonicích.

Tabulkové počty a organizační struktura byly jasné, ale prázdné. Potřeboval jsem pár zkušených lidí jako jádro nového týmu, ale moji kolegové se k tomu stavěli negativně. Nakonec jsem po zásahu ředitele závodu dostal dva seřizovače vstřikovacích lisů a robotů a dvě pracovnice výroby, které byly schopné zaškolit nové zaměstnance. Pan ředitel mi doporučil člověka na místo mého zástupce, zodpovědného za plánování výroby a interní logistiku a jednoho seřizovače na pozici TPM, zodpovědného za výrobní zařízení. Na pozici kvalitáře BT jsme získali čerstvého absolventa VŠ, ale museli jsme počkat, až se vrátí z jazykového kurzu v Anglii. Technolog se přihlásil na inzerát, nebyl z oboru plastů, ale rychle se učil a vše postupně s námi zvládal.

Obrátil jsem se na HR oddělení, ale centrální HR bylo v jiném závodě, a u nás pracovala pouze jedna referentka. Díky této paní jsme dostali hodně CV a doporučení na nové zaměstnance. Měli jsme docela štěstí, protože v jednom ze závodů v okolí končila výroba a propouštěli část zaměstnanců. Denně jsme měli několik schůzek s potenciálními adepty. Schůzek se vždy účastnili moji kolegové z vedení BT a další zkušený zaměstnanec podle pozice. Tento způsob se mi osvědčil a podařilo se nám vybrat celkem kvalitní personál.

Zapracování lidí našich lidí podle plánu a na finální školení v Německu jsme byli připraveni.

2. Zajistit vybavení haly, kanceláří a sociálního zázemí.

Můj německý kolega, který tento projekt připravoval, zapomněl naplánovat do rozpočtu projektu vše mimo technologií (strojů a zařízení). Nebylo tam ani vybavení pro výrobní kontrolu, manipulační technika a další potřebné vybavení. Podle něj počítal s tím, že hala je vybavená vším potřebným. Po jednání s ředitelem závodu a vedením koncernu jsme získali potřebnou částku a potřebné vybavení jsme si zajistili. Docela mě překvapila nechuť nákupu a hlavně správy majetku nám s tím pomoci.

3. Instalace výrobní linky a strojního vybavení (5-6/2004).

Už v dubnu, po obdržení layoutu haly, jsem upozornil německé kolegy, že layout je špatný a linka se na určené místo nevejde, protože tam stojí sloup. Byl jsem ujištěn, že je to tak správně a já tomu nerozumím. První přivezli vstřikovací lisy ENGEL a přijela s nimi skupina odborníků z Německa na jejich instalaci. Samozřejmě i ředitel koncernu plastů pro Evropu, protože to byla docela velká investice a hlavně sledovaný projekt. Ze začátku odborníci pobíhající s layoutem nevěděli, co s tím, protože papír je papír a co je psáno se musí dodržet. Problém byl sloup, který stál v místě pro vstřikovací lis. Nakonec jsem byl dotazován, proč jsem jim to nepřipomínkoval, a že je to moje vina. To už jsem vytáhl komunikaci k danému problému s německým inženýrem projektu zodpovědným za layout výrobní haly a instalaci techniky. Věta v emailu: „My Němci nejlíp víme, jak to máme dělat a ty tomu nerozumíš“, rozčílila německého ředitele do běla. Nakonec se stroje posunuly podle našeho návrhu a problém byl vyřešen. Naprosto zbytečně vyhrocená situace.

4. Zaškolení lidí na všechny pozice v Plettenbergu. (5-6/2004)

Vedení BT a seřizovači byli ve výrobě v Německu několikrát a postupně se seznamovali hlavně s nástroji. U nás v Čechách byly instalovány nové, moderní lisy i roboty. Do Čech se transferovaly pouze vstřikovací formy. Hlavní zaškolení operátorů na ořez a montáž klipů bylo naplánováno na červen. Před našim příjezdem jsem byl ujištěn ředitelem koncernu, že zaměstnanci, kteří v důsledku transferu výroby končí, jsou o tom informováni a výpovědi již obdrželi. Po našem příchodu na pracoviště v Plettenbergu se stalo něco, co jsem nečekal. Po výrobě chodil člověk z HR a rozdával výpovědi. Zaměstnanci, kteří dostali výpověď, převážně ženy, začali po našich zaměstnancích házet obaly na okna. Naštěstí se jedná o polystyrenové krabice, takže se nikomu nic nestalo. Situaci ještě umocnilo to, že všichni zaměstnanci této výroby byli Turci. Příchod předsedy odborů celou situaci ještě vyhrotil. Naše zaměstnankyně utekly zpátky do penzionu. Po několika jednáních, včetně diskuse se zástupci úřadu práce, se celá věc vyřešila. Museli jsme napsat něco jako čestné prohlášení, že lidé jsou tu na zaškolení na maximálně tři týdny, nikoliv na trvalou práci, a jsou placeni z Čech. Třetina lidí, kteří dostali výpověď, přestala chodit do práce a naši zaměstnanci museli nastoupit na jejich místa. Ze zaškolení se stala normální práce na 2 směny.

5. Vytvoření pojistných zásob pro transfer výroby.

Celou dobu jsem byl německým kolegou, vedoucím výroby, ujišťován, že zásoba na 4 měsíce se buduje, a na konci června bude vyrobená. To bylo i oficiálně prezentováno na jednání projektového týmu a dáno do zápisu. Při finálním zapracování našich seřizovačů, operátorů a kontrolorů jsem měl dost času procházet denní výsledky výroby, zmetkovitosti a dostal jsem se i do skladu. Skladové zásoby nebyly vytvořeny ani na 2 týdny a termín transferu se rychle blížil.

6. Start výroby.

Na konci června byli instalovány roboty, linka byla kompletní. Nechali jsme přivézt několik desítek zmetkových oken pro naprogramování robotů. Funkčnost lisů bez forem se nedá vyzkoušet a zásoba na 4 měsíce nebyla hotová. Nakonec jsme se rozhodli převést projekt, který byl objemově nižší. Na podporu jsme dostali dva německé seřizovače turecké národnosti, kteří nás ujišťovali, že rozjezd lisů nebude problém. Formy jsme přivezli v sobotu ráno, abychom měli přes víkend čas a klid. Při nasazování forem na lisy jsme zjistili, že nové lisy nemají stejný systém otevíraní vstřiků jako staré lisy. Úprava forem nám trvala až do neděle. Pro potřebné díly jsme jeli do německého závodu, kde se jako zázrakem objevily a byly objednány. Dodnes nevím, jestli to někdo udělal záměrně či nikoli.

V neděli večer jsme vyrobili první okna a do půlnoci jsme měli dvě palety od každé strany. V pondělí ráno jsme otevřeli balení a všechna okna byla rozlepená. To znamená, že obstřik nedržel na skle. Nakonec technologové a seřizovači, zjistili, že teplota a tvar topných těles v aktivačních pecích jsou špatné a lepidlo se tak neaktivuje. Po týdnu se nám podařilo vyrobit první dobrá okna a dodat je rychle zákazníkovi.

Druhá sada forem byla převezena 4 týdny po první sadě. Po zkušenostech s první sadou se výroba rozběhla s daleko menšími problémy. Na tyto 4 týdny jsme museli nechat půlku našich lidí v Německu pro zajištění výroby. Největší problém byl v tom, že německá strana nevytvořila dostatečnou skladovou zásobu. Z naplánovaných 4 měsíců byl 1 týden, a to mělo velký vliv na rozjezd výroby v Čechách, nastavení parametrů lisů, odladění linky a robotů. Po měsíci provozu se muselo předělat uložení robotů, protože nemohly udržet přesnost dráhy nanášeného aktivátoru a lepidla.

7. Malé překvapení na závěr.

Po převedení první sady mi německý kolega oznámil, že přebírám i dohled nad dvěma malými montážními firmami, které připravují okna přesně podle požadavků výrobních linek, které dostávají 24 hodin předemFirma provádí na okna montáž antén a barevných lišt. Celkem jsou to stovky variant oken, které musí přijít na linku ve správném čase a pořadí. Z počátku jsem kvůli tom,u jezdil každý týden asi 3500 km cestu po závodech v Německu.

Výsledky

Tento projekt byl oficiálně ukončen v srpnu roku 2004 a cíl byl i přes všechny problémy splněn. Nedošlo k zastavení výroby ani v jednom závodě na výrobu automobilů. Optimalizace výroby probíhala až do konce roku 2004. K tomu jsme dostali od srpna dva nové projekty pro jiné zákazníky.

Za tým BL4U Roman J.