Anotace:
V článku se dozvíte osobní zkušenost na téma zachránit můžete jen toho, kdo zachránit opravdu chce. Ano. Někdy jsou lidé opravdu svým způsobem natolik „zvláštní“ osobnosti, že vlastně zachránit ani nechtějí. Navíc, každý případ vám může dát životní lekci.
Shrnutí
Setkal jsem se pracovně s majitelem výrobní společnosti panem Z. L. z Rakovníka. Pan L. vězel až po krk v problémech s podnikáním a řekl bych, že „vytloukal klín klínem“. Počínal si v mnoha ohledech neprofesionálně, choval se jako ,,brouk Pytlík“, co všechno zná a jeho podnikání často testovalo funkce právního a daňového systému ČR. Za vším viděl spiknutí, nikdy nehledal chyby v sobě, nesnažil se v ničem zlepšit a desperátsky pokračoval v opakování předchozích chyb, čímž prohluboval svoji zoufalou situaci. Přestože perfektně naplňoval Einsteinovu definici šílenství, uvěřil jsem, že mu mohu pomoci. Byl jsem naivní a školácky jsem přehlédl jasné signály toho, že mu pomoci nelze. Jsem přesvědčen, že jsme firmu mohli obrátit a také zachránit. Odvedl jsem svoji práci, našel slabá místa, doporučil jsem velmi konkrétní opatření ve všech oblastech řízení firmy, ale bez odezvy. Příště budu už zachraňovat jen toho, kdo zachránit chce, uzná také svoji porážku a nechá konat i někoho jiného.
O firmě, aneb podnikání navzdory úpadku!
Firma podnikala na velmi konkurenčním trhu plastikářských výrobků a snažila se konkurovat dominantním výrobcům v dodávkách základních produktů jako např. nápojové PET lahve, kbelíky, kanystry apod. Tyto obaly dodávala dalším firmám k plnění finálními výrobky na českém trhu. Tehdy měla 40 zaměstnanců, obrat cca 35 mil. Kč a záporný vlastní kapitál ve výši cca 1,8 mil. Kč. Firma k mému velkému překvapení dodnes funguje, přesněji řečeno přežívá, přestože vykazuje záporný vlastní kapitál ve výši cca 9 mil. Kč při ročních tržbách cca 2 mil. Kč. Dokonce tyto výsledky zveřejňuje v obchodním rejstříku. Přesto na společnost pana L. nikdo z věřitelů dosud nepodal insolvenční návrh, on sám to zřejmě neudělá nikdy.
Překážky
Kritickým faktorem a překážkou byl od začátku přístup majitele. Sám jsem ho omlouval a chápal, a to byla chyba. Nedodržoval termíny a ústní dohody. Slíbené podklady doručil nekompletní, zkrácené, mnohdy jsem uvažoval o jejich pravosti. V diskusi na odborná témata bylo evidentní, že problematika firemních financí je mu cizí, nevyzná se v pojmech a vše řeší ad hoc „selskou“ logikou.
Situace ve firmě vypadla takto:
Firma podnikala v pronajatých prostorech a využívala „pronajaté” zaměstnance. K financování zásob měla plně vyčerpaný kontokorent a k financování pohledávek používala faktoring Transfinance. Technologii měla pořízenou na leasing. Nesestavovali výkaz cash flow a nikdo nevěděl, co to je. Čistý pracovní kapitál mínus cca 4,4 mil. Kč, obratový cyklus peněz mínus cca 41 dnů, cizím krátkodobým kapitálem ve výši cca 5 mil. Kč byl financován dlouhodobý majetek a trvale přítomný krátkodobý majetek (zejména zásoby). Prostě rozvrat firemních financí způsobený zkreslenou představou o pravidlech podnikání.
Firma měla výhodu strmé nákladové křivky, slabá provozní páka s podílem variabilních nákladů cca 76 % dovolovala netrvat na vysokém provozním výkonu a pohrát si s kalkulacemi, efektivitou obchodních případů, rozvozu apod. Ve výrobě při porovnání s konkurencí technologicky zaostávala. Výrobní rytmus byl cca 8x pomalejší než u dominantní konkurence. Nicméně flexibilita ve změnách výrobního programu byla veliká, jednoduché přestavení strojů trvalo v závislosti na typu výrobku jen od 30 do 90 minut.
Dominantní dodavatelé neposkytovali žádnou splatnost na suroviny, zboží muselo být zaplaceno hotově při převzetí a odvezeno vlastní dopravou.
Obchodní působení zajišťoval pouze majitel sám, neměl žádného terénního obchodníka, na trhu byla firma příjemcem ceny. Majitel však uvažoval o zavedení nového výrobku, speciální lahve na kečup, kde kalkulace slibovala výbornou rentabilitu výroby a vysoký krycí příspěvek.
Klíčový úkol – změnit strukturu financování
Majitel využil snad všechny dostupné metody externího financování doslova nadoraz a rezervní potenciál prakticky neexistoval. Navrhnul jsem majiteli kombinaci 15 různých způsobů vedoucích k získání hotových peněz, odlehčení obratovému cyklu peněz a změně struktury financování (včetně doplnění základního kapitálu vkladem společníka). Také jsem upozornil majitele na ustanovení příslušných paragrafů tehdy platného zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení, ale přehlédl to „jak Tálinskej rybník”.
Vedle toho jsem za pomoci výpočtu krycího příspěvku navrhl okamžitě zdražit nebo zastavit výrobu několika typů výrobků, jejichž prodejní cena nepokrývala ani variabilní náklady a prohlubovala ztrátu lineárně s výší výroby. Také jsem identifikoval devět různých způsobů a opatření v organizaci nákupu a prodeje, které by pomohly napravit výše uvedený stav financí. Veškeré detaily a smysl kroků jsem majiteli podrobně představoval a vysvětloval jejich význam, nicméně odezva byla velice vlažná. Dodnes jsem přesvědčen, že mi vlastně nerozuměl, a protože o to ani nestál, tak se rozumět nepokoušel. Většina nabízených kroků proto nepadla na úrodnou půdu a jejich využití bylo tedy sporadické. Ukázalo se, že je pro něj snadnější pokračovat v krasojízdě beze změny a dál se opájet pocitem nepřemožitelného superpodnikatele.
K čemu to tedy bylo?
Tento projekt byl pro mě vysilující a zoufale neefektivní, pokud tedy poměřím veškerou energii věnovanou analýzám, modelování a variantám opatření s dosaženým výsledkem. S pokorou přijímám neúspěch a dávám si zpětnou vazbu. Třeba jsem to mohl lépe prodat, třeba jsem jen špatně komunikoval a byl nesrozumitelný. Těšil jsem se na zachráněnou firmu a zůstalo mi hořko v ústech. Za to všechno jsem však získal velmi cennou a jedinečnou osobní zkušenost v podobě poučení. Už nikdy nebudu zachraňovat někoho, kdo vlastně zachránit nechce. Při nezájmu majitelů o nastolení nápravy se slušně rozloučím a odcházím na ryby.
Za BL4U s.r.o. Radek Z.