Anotace:
V článku se dozvíte zkušenost našeho kolegy Ing. Pavla Folprechta z bankovnictví. Po roce 2000 docházelo v bankovnictví ve střední a východní Evropě k masivní expanzi, ale ne každá banka a finanční instituce byla schopna sama provést vnitřní transformaci a nasytit hladový trh. Poté, co v Čechách a na Slovensku došlo k zásadním změnám v celém bankovním sektoru a k velké vlně digitalizace, začali finanční investoři silně tlačit na restrukturalizaci bank, které nakoupili na východních trzích a přenosu zkušeností z českých bank směrem na východ.
Ukrajinská platina
Jedním z příkladů může být i Platinum Bank na Ukrajině. Se vstupem nového investora (Horizon Capital) do této banky v roce 2009 došlo k posílení investic do expanze a z malé retailové banky s 10 pobočkami měl vzniknout klíčový hráč na poli nezajištěných úvěrů. Protože banka nedisponovala potřebnou vnitřní kapacitou a know-how pro tak velkou změnu, najala si na to tým českých odborníků, který jsem měl tu čest řídit.
V rámci projektu bylo nutné provést celkovou analýzu současného stavu pro nastavení výchozího bodu restrukturalizace, vytvořit celý operační a řídicí model banky, který by reflektoval masivní růst, vytvořit plán pro expanzi pobočkové sítě a sítě partnerů pro vydávání úvěrů. Následně bylo nezbytné předat potřebné znalosti jednotlivým týmům, aby mohly poté samy rozvíjet a realizovat kroky a dodávky dle dlouhodobého časového harmonogramu.
Realizační tým byl složen z bankovních a procesních odborníků, kteří dříve působili v GE Capital Bank v Čechách a byli vytrénováni koncernem General Electric na business transformace a procesní optimalizace.
Nutno podotknout, že v té době patřilo GE, pod vedením Jacka Welche, k největším a nejlépe řízeným společnostem na světě a striktně uplatňovalo procesní metodologie SIX Sigma.
Takto vybavený tým měl být zárukou hladké transformace včetně schopnosti naroubovat na rigidní postsovětský bankovní systém moderní procesy a postupy.
Úkol zněl sice jasně(!), ale detailní analýza fungování banky nám ukázala, že celý bankovní systém a způsob regulace ze strany národní banky je ve stavu, v němž se Česká republika nacházela před 20 lety. V tom okamžiku si člověk uvědomil, jak jsme byli v Čechách již daleko. Tam, kde nám na smlouvě stačil jeden podpis, oni potřebovali 10 podpisů pěti různých lidí. Na otevření běžného účtu se čekaly hodinové fronty a pojem digitalizace byl vidět pouze v odborných časopisech.
Zpátky ke kořenům
I když si někdy člověk připadal, že naráží hlavou do zdi, podařilo se provést základní analýzu banky, popsat klíčové oblasti a jejich nedostatky, řízení jednotlivých útvarů, nastavení operačního modelu, koncepce jednotlivých poboček, pobočkových procesů a rizika s tím spojená. Po představení reálného stavu banky představenstvu jsme začali budovat banku novou.
Postavili jsme zcela nový řídicí a operační model, který zahrnoval novou organizační strukturu banky, popis jednotlivých útvarů a jejich kompetence a KPIs. Bylo nastaveno schéma poboček a flow model, přenastaveny základní pobočkové procesy pro depozitní a úvěrové produkty. Byl vytvořen plán expanze pobočkové sítě, včetně procesu otevírání jednotlivých poboček.
Také jsme museli nastavit schéma řízení a kontroly operačních rizik včetně reportingu a eskalačních procedur.
Pro udržení a transfer know-how jsme vytvořili unikátní tréninkový program, který zahrnoval i změnu firemní kultury směrem k západnímu modelu řízení a motivaci lidí, což se později ukázalo jako klíčové pro realizaci všech změn.
A jaký byl vlastně výsledek?
Díky implementaci navržených změn banka v průběhu dvou let zvýšila počet obchodních míst z 10 na 72, otevřela 1,5 tis. obchodních zastoupení pro vydávání nezajištěných úvěrů
a ve velikosti aktiv se posunula ze 100+ na 30. místo.