Shrnutí
Po akvizici části státního podniku ZPA Trutnov bylo potřeba změnit strategii společnosti směrem ke komplexnějším dodávkám, vyšší přidané hodnotě, a především nově získanou trutnovskou a pražskou pobočku začlenit do struktury globální společnosti ABB Group. Zastaralou část podniku bylo však komplexně transformovat a součástí změny měla být i zásadní změna strategie.
Výsledek: Po transformaci jsme se stali mimořádně úspěšnou společností s velkými zisky a obrovským růstem.
Tolik kronika okresního města Trutnova:
Na počátku devadesátých let bylo zřejmé, že technicky zaostalý sortiment dosavadního státního podniku ZPA nemůže dlouho vzdorovat nastupující konkurenci otevírajícího se trhu. Proto se hledal ve světě zahraničně strategický partner, který by především rychle poskytl své „know-how“ a pokud možno i další pomoc technickou i finanční. Jako hlavní problém se ukázalo to, že dosavadní s.p. ZPA Trutnov, i když zúžený na rozsah dřívějšího závodu Trutnov (ostatní mimotrutnovské závody se rychle osamostatnily) má příliš široký sortiment, který nebyl pro žádného potencionálního zájemce akceptovatelný.
Proto odvážná myšlenka: Rozdělit podnik na několik divizí, které by se privatizovaly buď samostatně anebo najednou jako jeden celek. To se setkalo s kladným ohlasem u zahraničních zájemců. K 1.1.1993 se původní státní podnik ZPA Trutnov bez přerušení výroby a bez problémů rozdělil na tři samostatné subjekty, z nichž jedním byla nově vzniklá společnost ABB ZPA Energetické ochrany se sídlem v Trutnově. Ve stejném roce o několik měsíců později došlo ke spojení trutnovské společnosti a pražské divize společnosti Asea Brown Boveri – Power Transmission. Spojením vznikla firma zaměřená především na komplexní dodávky v oblasti výroby, přenosu a rozvodu elektrické energie, a to zejména na výstavbu a modernizaci zařízení pro výrobu, přenos a rozvod elektrické energie a na automatizaci výroby, přenosu a distribuce elektrické energie včetně komunikací a měření. Trutnovská část se zaměřila na aktivity související s automatizací elektráren a rozvodem velmi vysokého a vysokého napětí (vvn a vn), tj. chránění el. zařízení a řídící a monitorovací systémy pro rozvodny vvn a vn. Zároveň došlo ke změně jména společnosti na ABB Energo.
V roce 1993 zaměstnávala ABB Energo 210 pracovníků. O její rozvoj se velmi zasloužil ředitel Hans Erik Johansson. I o přátelské vnitropodnikové klima. Johansson byl ideálním představitelem špičkového západního managementu s velkými zkušenostmi. Aby byla nová firma konkurenceschopná v nově vytvořeném tržním prostředí, bylo nutné realizovat rozsáhlý transformační program s cílem vytvořit společnost, která svými kritérii odpovídá standardní západoevropské společnosti.
Transformační program se zaměřil na vytyčení cílů, nápravu a zavedení nových firemních procesů pro obchod, inženýring, výrobu a servis, vyškolení lidí, zajištění potřebného technického vybavení a IT infrastruktury. Na realizaci se podílela celá řada pracovníků společnosti. Jedním z výsledků implementace transformačního programu bylo získání certifikátu systému jakosti dle normy ISO 9001 v prosinci 1995.
Úvod
V ABB Group se rozhodli šéfa tohoto rozsáhlého transformačního projektu sami vyškolit a připravit. Tehdejší nastupující generální ředitel si vybral mě a byl jsem poslán do švédské pobočky ABB Relays ve městě Vasteras na roční On the Job Training. Ze Švédska jsem se po roce vrátil vyškolen a s nachystaným transformačním programem.
Na konci transformačního procesu v roce 1996 měla společnost tržby 1,3 miliardy korun (v roce 1992 pouze 90 mil Kč) a zisk před zdaněním (EBIT) 220 mil korun, v roce 1993 to bylo mínus 1 mil Kč. Byli jsme schopni svým zákazníkům dodávat sofistikovaná komplexní řešení a porážet všechny naše konkurenty. Všechny naše hlavní i podpůrné procesy byly maximálně zjednodušeny a následně automatizovány nasazením komplexního informačního systému. Stali jsme se slepicí snášející zlatá vejce, když jsme i v dalších letech vytvářeli více než 1 mil Kč zisku na zaměstnance.
Překážky
Když jsem se po roční stáži vrátil ze Švédska do vzniklé ABB Energo, měl jsem již celkem jasnou představu o tom, co je potřeba změnit a jaké konkrétní kroky budeme muset v jednotlivých oblastech učinit. Mojí obrovskou oporou byl zkušený generální ředitel pan Johansson a měl jsem také dva své mentory ve Švédsku, na které jsem se mohl kdykoliv obrátit s žádostí o radu.
U tohoto mého prvního velkého projektu pro mě bylo hlavní výzvou to, abych dokázal o nutnosti změn přesvědčit všechny své kolegyně a kolegy a abych je pro změny získal. Pan Johansson byl neskutečně zkušený a charismatický GŘ, ale ve firmě jsme v té době mimo něho byli jen 4 lidé hovořící anglicky. A většina lidí, se kterými jsem na transformaci společnosti spolupracoval, byli starší než já a ti klíčoví většinou o celou generaci. U tohoto projektu jsem pochopil, že rychlost změn neurčuji já, ale ten nejpomalejší člen týmu, že pokud mají změnu lidé přijmout, protože jedině tak bude trvalá a udržitelná.
Pan Johansson mi usnadnil práci tím, že dal jasně najevo, že transformační plán budeme realizovat, a to buď se stávajícím nebo, bude-li to nutné, s jiným managementem. Já jsem se naučil efektivně komunikovat. Být na jedné straně důrazný, ale na straně druhé nikoho nepřeválcovat a tzv. neumenšit.
Strategie změny
Podstatou změny byla zásadní změna strategie: přestat vyrábět a dodávat jednotlivé výrobky, jako například různé typy proudových a napěťových ochran pro energetiku, ale začít dodávat komplexní řešení, jako například:
- Dodat kompletní rozvodnu na klíč – provést výpočty sítí, projekčně navrhnout rozvodnu, pomocí konstruktérů celou záležitost rozkreslit do detailních výkresů, dodat klíčové komponenty (vyrobit nebo nakoupit z dalších poboček ABB, kterých bylo přes 1000).
- Výrobu starých tradičních ochran pro energetiku, jejichž prodeje postupně klesaly, jsme předali firmě, kterou založili pracovníci, kteří se na této výrobě podíleli.
- Aby byla firma rychlá, pružná, plnila termíny a měla co nejnižší pracovní kapitál, provedli jsme reingeneering všech procesů ve firmě. Cílem bylo, aby všechny zmíněné procesy obsahovaly pouze přidanou hodnotu pro zákazníka, akcionáře nebo byly vyžadovány státními úřady.
Můj komplexní transformační projekt obsahoval útvary Obchod, Engineering, Servis, Supply Management, dále tři výrobní divize, vyrábějící tradiční výrobky (ty jsme později odprodali) a následně i výběr a implementaci nového informačního systému.
Celkový implementační plán jsme na přání pana Johanssona museli namalovat na zeď ve vstupních prostorách firmy a u jednotlivých dílčích úkolů jsme museli uvádět termíny a odpovědné osoby. Plán byl na zdi ze dvou důvodů: aby měl každý zaměstnanec přehled o tom, co se ve firmě realizuje za projekty a dílčí kroky, jak jsou tyto jednotlivými aktéry plněny a aby nebylo možné termíny posouvat…?
Jedním z unikátních postupů byla změna všech procesů. Detailně jsem vyškolil členy jednotlivých týmů v tom, jak procesy mapovat, jak je analyzovat a jak rozpoznat činnosti, které nemají přidanou hodnotu. Začali jsme zlepšováním hlavního realizačního procesu od přijetí poptávky od zákazníka až po expedici, uvádění do provozu, záruční a pozáruční servis. U některých podpůrných procesů jsme se rozhodli ty stávající nezlepšovat, ale navrhnout zcela nové procesy. V ekonomickém úseku jsme na počátku měli finančního ředitele plus 22 pracovníků. Se členy týmu jsme na několik dní odletěli na benchmarking do finské pobočky ABB a zmapovali jejich procesy, které byly již „narovnané“ a zautomatizované. Jejich ekonomický úsek měl celkem 5 zaměstnanců: ředitele plus 4. Pro pracovníky týmu bylo důležité pochopit, jak je možné jejich procesy zjednodušit, ale hlavně, že „to jde“.
V okamžiku, kdy jsme dokončili návrhy všech procesů jsme vybrali a implementovali nový informační systém.
Výsledky
Výsledky změny strategie a transformace celé společnosti byly skvělé:
- Navýšení tržeb z 90 mil Kč na 1,5 miliardy a zisk před zdaněním opakovaně přes 200 mil. Kč
- Výrazné snížení pracovního kapitálu (zkrácením všech průběžných dob na méně než 50%) a zároveň zvýšení spolehlivosti dodávek zákazníkům blízko 100%.
- Nejvyšší platy ze všech tehdejších firem v Trutnově. Zvýšení počtu vysokoškolsky vzdělaných v oboru elektro z 8% na 70%.
- 220 převážně vysoce motivovaných zaměstnanců pracujících v kultuře otevřenosti, bez typické zákulisní politiky, kdy generální ředitel šel všem příkladem. Fluktuace byla v podstatě nulová a pan Johansson se stal živou legendou.
Zamyšlení
Mnohokrát jsem přemýšlel o hlavních faktorech úspěchu. Dodnes jsem přesvědčen, že to bylo kulturou, kterou ve firmě nastavil její šéf pan Johansson. Než do firmy přišel, tak se o problémech otevřeně nehovořilo. Věci se nechávaly plynout, termíny se automaticky posouvaly. Na problémy se zakázkami se přicházelo pozdě, zpravidla až když se ozval nespokojený zákazník. Na poradách se hlavně vysvětlovalo, proč to či ono nejde. Změny byly odmítány s odůvodněním, že tak, jak to děláme již 30 let, to funguje a není potřeba nic měnit.
Pan Johansson vše změnil – dveře do jeho kanceláře byly vždy otevřené. Na poradách nebylo možné říkat, že něco nešlo, ale manažeři byli donuceni začínat větu: „nebyl jsem schopen udělat to a to“. Naučil nás se vyjadřovat otevřeně a nekritizovat nikoho za jeho nápady (i když třeba nebyly kvalitní). Vždy šel příkladem. Vždy dodržel slovo, a to samé vyžadoval po nás. Pokud se cokoliv nevyvíjelo dle plánu, chtěl, abychom na to otevřeně a okamžitě upozornili. Naučil nás problémy řešit včas.
Až později a na dalších projektech jsem si uvědomil, jak jednoduché bylo v takové kultuře realizovat změny. Nikdo mi neházel klacky pod nohy a já se s týmy mohl soustředit na zavádění potřebných změn. Až později jsem pochopil, že mohu rychle změnit organizační strukturu, různá pravidla, motivační systém, o něco déle trvá změnit procesy a podpořit je informačním systémem, ale že nejdéle trvá změnit kulturu firmy (3 roky?), která je pro udržitelnost změn a pro trvalý úspěch to nejdůležitější.
Za tým BL4U Miroslav K.